近年来，欧博abg年轻干部不断涌现，“90后”处级干部，“80后”厅级干部与“70后”省委常委已不鲜见。

那么，年轻干部的选拔与晋升机制如何运转？我们又该如何看待年轻干部选拔与晋升背后的发展逻辑呢？

南开大学周恩来政府管理学院政治学教授季乃礼、张金城博士在大量一线调研基础上，提出了年轻干部“培养式选拔”的概念——即年轻干部经过组织挑选之后，作为培养对象进行组织培养，从而形成晋升优势的干部培养与晋升过程。

培养式选拔之下，年轻干部流动速度快，占据年龄优势；经过多岗位历练，占据素质优势；易被领导关注，占据领导注意力分配优势；职业预期较高，可形成自我激励和自我约束优势；社会关注度大，也可形成社会监督优势。

本文原载《行政论坛》2022年第1期，原题为《培养式选拔：干部晋升的一种解释框架》，文章选编时有所删节，请有需要者参酌原文。文章仅代表作者观点。

培养式选拔：干部晋升的一种解释框架

组织培养既是具有中国特色的政治实践，也是中国选贤任能的标识性概念。中国在干部的选拔上建立了选育管用的全链条机制，成功地培养了一支宏大的高素质干部队伍。

但是如何解读具有中国特色的干部选拔和培养实践，从中抽象出与经典理论对话并有所贡献的“中国理论”需要中国政治学者作出更多努力。

本文以选拔—培养—晋升为核心分析框架，将优秀的年轻干部经过中国共产党早期挑选后，作为培养对象进行组织培养，从而形成晋升优势的过程概括为“培养式选拔”。

具体解释机制是：有潜力、有发展前途的年轻干部经过党组织的早期挑选，有计划、有目的地进行组织培养，从而形成个人晋升优势，最终实现仕途晋升。

这些有潜力、有发展前途的年轻干部是中国共产党的重点培养对象，下文统称“培养对象”。

培养对象的选拔和培养是进行组织培养的关键。中国共产党在选拔培养对象时，不仅是立足干部的显性绩效，更为重要的是分析和考察其潜能，通过台阶式历练培养干部的从政经验和领导能力，使之成为可靠的接班人。

（一）培养对象的选拔

如何成为培养对象是有志于仕途之人的重大关切。培养对象并不是公开公布的，但是公职人员敏锐的政治嗅觉却总能有所察觉。基于实践观察和访谈，可以发现，主要有两种方式可成为培养对象：

一是“伯乐相马”，即受到了组织部门或相关领导的关注。得到主要领导、分管领导的赏识、提携和推荐是成为培养对象的关键。

组织部门的一项重要职责是为党委选人用人提供依据和参考。因此，组织部门会暗地里考察各个岗位的干部，发现有潜力的培养对象，并建立优秀年轻干部信息库。分层级、分类别、分专业将优秀年轻干部纳入库，不公开、不公示，实行动态管理。

二是“赛场选马”，即中国共产党通过公开竞争的方式来选拔干部，而这些被选拔的干部也容易成为培养对象。

主要有以下四种方式：第一，遴选。市（地）级以上机关从下级机关公开择优选拔任用内设机构公务员。遴选建立了一条基层干部的培养选拔链条，可以使基层优秀干部实现跨政府层级、跨工作部门、跨地区的“向上流动”。

第二，特殊的人才引进计划。近年来，各地加大干部人才引进力度，从清华大学、北京大学、中国人民大学等名校选拔人才担任重要领导职务，并量身定制了培养方案，重点发现和培养一批专业技术型干部和专业管理型干部。比如，现在多地县级单位配备科技副县长就是此种方式的典型体现。

第三，竞争上岗。领导职位出现空缺，鉴于本单位本系统符合任职条件的人员较多，通过相互竞争的方式产生人选。

第四，公开选拔。在领导职位出现空缺且本地区本部门没有合适人选的，可面向一定区域范围内采取公开竞争的方式选拔干部。

2019年，新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》对“公开选拔、竞争上岗”进行重新定位，要求采用这两种方式应“根据工作需要和实际情况，如确有必要”，所以现阶段这两种方式运用得相对较少。

南京市举行区县联动公开选拔领导干部活动现场

（二）组织培养的方式

当组织部门从干部中挑选出培养对象后，摆在首要的问题便是如何培养。组织部门会分析研判培养对象各方面的能力和素质，确定培养方向，并进行有针对性的培养，具体包括以下五种方式。

1. 核心部门历练

核心部门是指直接服务于党政主要领导干部，在社会治理中承担着全局性职能或服务于地区当前主要治理目标的工作机关，比如党政办公部门、组织部门、经济部门等；

非核心部门并不是说该部门的工作不重要或处于边缘地位，而是其工作往往具有常规性、特定性，在机构运作过程中得到党政主要领导干部的关注度相对较少。

在党管干部的原则下，各级党政主要领导干部肩负着发现和培养年轻干部的政治责任。对于有培养潜力的年轻干部，欧博官网党政主要领导干部倾向于将其调到身边的关键岗位，以便进一步观察和培养。

这些年轻干部在法定岗位职责之外，往往还需要完成“领导交办的事情”。在调研期间，有市级党委办公室的工作人员表示：

领导有意培养的对象，领导会对其表现出较大的依赖性。从工作上来说，培养对象是不会轻松的，因为领导会给你一定岗位之外的任务和工作，这会丰富培养对象的履历。

最为典型的核心部门就是各级党政办公室（厅），因为其直接服务于党委和政府的主要领导，最容易与党政主官接近。一个突出的现象是：党政主要领导干部的秘书及其身边工作人员比同级别干部更容易获得晋升。

在区域治理中，地方政府会专注于一定的中心工作和急难险重的政治任务。这些中心工作和政治任务，事关党政主要领导干部的仕途发展，是其工作的重心。为了高效推动工作，党政主要领导干部需要选派一些有能力且信得过的人去办。长期跟在领导身边的培养对象会成为优先考虑的对象。

有接受访谈的区级组织部工作人员这样说：

项目攻坚在基层是一个万金油。征地拆迁、信访维稳、招商引资等都可以作为重点攻坚项目，领导会把一些重点培养对象放进去锻炼。在这些岗位上干得出色了，回来也就可以顺理成章提拔了。再如，主题教育这种党内比较集中的活动，也会抽一批组织想要培养的人。

地方的中心工作和急难险重的政治任务因其任务重、责任大、时间紧，是地方工作的重心，也成为党政主要领导干部加强对培养对象政治历练和实践磨炼的重要场所。

年轻干部参与重点项目建设学习 图源：青海党建

2. 挂职锻炼

挂职锻炼是根据培养锻炼干部的需要，选派干部到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位担任相应职务。

在挂职锻炼期间，干部不改变与原机关的人事关系。挂职可以分为“上挂”和“下挂”。“上挂”是干部到上级机关乃至中央和国家部委挂职，而“下挂”则反之。另外，还有在同级单位的横向交流挂职，这种情况还包括对口、共建单位等，例如对口援疆、援藏。

各级组织部门会根据培养对象的特点开展个性化培养。比如，上级机关的培养对象可以安排到信访办、镇街等直面群众的窗口单位挂职锻炼，以弥补基层经验不足的局限，提升群众工作水平；专家型培养对象可以安排到科技局、生态环境局、大数据局等职能部门挂业务副职，发挥他们的专业特长，增强理论联系实际能力。

挂职锻炼的工作具有一定挑战性、矛盾也比较突出。在访谈中，某省级政府政策研究室的工作人员提到：

现在的挂职都是真刀实枪的，能被派过去挂职的都是组织精心挑选的业务骨干。挂职锻炼不再补经历、添履历，抱着“镀镀金、养养神、串串门、认认人”的心态已经行不通。当然，一般也不会让他们到矛盾十分激烈的地方，因为有时候培养对象太年轻了也搞不定。

近年来，基层经验是干部提拔任用的重要条件，从中央部委、省级、市级都将其培养对象放到基层去挂职锻炼。各地各部门对干部进行挂职锻炼的力度大、方式多，尤其是把优秀的年轻干部“下挂”到基层、艰苦边远地区和复杂环境工作进行锻炼培养的现象越来越多。

这也是对培养对象的能力测试，如果培养对象难以有效地完成工作任务，那么在一定时间内便难以得到晋升，甚至会被免职。

杭州：年轻干部一线学扎染技艺

3. 轮岗交流

干部成长过程的一个显著特征是经历多个岗位。有调查显示，正局级干部平均经历6—8个岗位，正处级干部平均经历3—4个岗位。

有一些岗位是为了培训干部而设置和安排的，而这些岗位往往任期短、流动性高，意味着占据其位的人有更好的职业前景。

需要说明的是，成为培养对象并不必然带来职级上的晋升，但是能够使得岗位的流动速度变快，为其未来晋升积累坚实的政治资本。

对于培养对象岗位流动速度快的现象，上述市级党委办公室的工作人员这样认为：

领导看重的人也不能保证他在各个岗位上都十分出色呀！进行岗位调动主要还是为了锻炼，多岗位的工作经历对培养对象来说，是一种十分吸人眼球的“政绩”，在未来的比选中占据了优势。（ZXH—20200813)

作为培养对象，并不能保证其工作绩效能够逐级胜出、业绩惊人。

绩效本来就有模糊性，除了一把手的绩效相对较显性以外，很多部门的政绩是隐性的，只能基于“印象管理”来评估其绩效，有的政绩需要长时间才能够有所显现。

进行轮岗交流并不是要求培养对象在特定岗位上一定得作出卓越的实绩，而是旨在提升培养对象能够胜任领导工作的工作能力和基本素养。

据某地级市市管领导干部任前公示通告显示，一名“90后”正处级年轻干部，在5年时间内历经了多个岗位锻炼，分别是街道办、经济开发区、重点项目办公室、住房和城乡建设局，最终到市共青团担任副书记，跃升至正处级干部序列。

从其历任的岗位来看，颇有锻炼意味，并且可预期的是只要其不出问题，未来的晋升之路还会延续。

再如，年富力强、业绩突出的乡镇书记调任到少数重点乡镇任党委书记，这通常被认为是进入县级领导班子之前培养的征兆；中央部委的厅级干部调任至地方，通常是给予在部委工作表现好的人到基层历练的机会，以便日后进一步升任提拔。

2010年，中组部选派66名中央部委厅局级干部到地方交流任职，截至2020年年底已有四十多名晋升为副部级干部，显然这些能够进入交流名单的干部多是培养对象。

66名赴地方任职中央部委官员过半履新

4. 借调使用

与挂职锻炼相同，借调也具有临时性，人事关系留在原单位，但借调主要是因为用人单位之间工作需要。

借调可以分为以下三种情况：一是借调机关因工作任务重、正式编制紧、专业人才缺等情况向其他机关进行人员借调；二是因临时性质的工作任务或者重大项目；三是通过借调人员的方式建立两个单位的合作机制。

“借而不还”是一种常态现象，也是部分优秀年轻干部实现跨层级、跨部门流动的重要方式。

需要说明的是，被借调的干部并不全是培养对象，但有些年轻干部因为自身的某种优势引起了上级机关或者核心部门的关注，并通过借调的方式进行组织培养。在调研访谈中，一省政府办公厅工作人员表示：

一些干部可能因为某方面的突出表现，进入到了上级领导和组织部门的视野之中。不少年轻干部也会通过一定的方式去引起上级的关注，从而有机会到更高的平台上施展自己的才干。

5. 教育培训

接受教育培训情况既是干部考核的基本内容，也是任职和晋升的重要依据。其中，在党校（行政学院）、干部学院等干部教育培训机构进行长时间的脱产培训，通常被视为受组织培养的征兆。

例如，社会关注度比较高的中央党校举办的“中青班”，学员多为地市县的厅局处级干部，从招生到审查都由中组部直接严格把关，学员中相当一部分晋升为省部级官员。

需要说明的是培养对象都需要接受培训，但并不是所有培训对象都被培养。

通过教育培训不仅能够提升领导干部的素质，还是拓展人际交往的重要途径。同期培训的人员不少来自各个地区、各个部门的优秀干部，他们因为学缘而拉近距离，拓展了人际交往圈，促进了干部之间的相互交流、学习、借鉴，这也是干部能力提升的有利因素。

（三）小结

本文利用八爪鱼数据采集器从《新京报》旗下时政类新媒体“政事儿”微信公众号推文进行数据抓取，抓取时间范围在2019年10月—2020年10月，抓取的信息主要有标题、发布时间、正文内容、来源等四项内容，共抓取数据1,246条。

经数据清洗和筛选整理，最终得到76位年轻干部的晋升报道。辅之以人民网地方领导资料库、百度百科等正式网址获取这些干部的简历，考察其任职经历。

考察内容主要包括有无挂职经历、有无党政办公室（厅）或急难险重任务经历、有无经历公开竞争或人才引进计划、有无省级以上党校进修学习经历以及这些干部岗位轮换的平均次数。经数据整理，得出表2。

从表2可以看出，中国共产党在对培养对象的培养方式上具有综合化、多元化的特征。

在调研中，我们也收集了不少典型性案例。例如，一名选调生从科员到正处级用了9年时间，其任职经历：一是考取选调生，分配到镇政府工作，其间，借调到县发改委工作；二是参与党政人才公开选拔，担任乡镇党组织委员；三是从青年干部中被选拔为县团委副书记（在此期间经历撤县设区）；四是到深度贫困镇担任党委副书记，进一步历练；五是在35岁以下，且副处满2年的年轻干部中被选拔为区团委书记（正处级）；六是被推荐到市（直辖市）委党校中青年班培训学习，仕途被进一步看好。

在该名干部的成长中，经历了借调、公开选拔、岗位轮换、教育培训等选拔和培养过程，其丰富的履历为进一步晋升打下了坚实的基础。

一些年富力强、业绩突出的干部晋升历程表现出了相似的晋升路线、较快的晋升速度、较高的晋升预期，这与组织培养是密不可分的，从而可以透视组织培养与干部晋升之间的关系。

组织培养的过程是一个识别干部、发现干部的过程，为进一步使用干部做准备。因此，能尽早进入组织视野、及时得到组织有意识培养的干部，能够得到更多的晋升机会，走上主要领导岗位的可能性也更大。这并不意味着培养对象必然得到晋升，而是积累了厚实的晋升资本。

（一）流动速度快，占据年龄优势

在中国多层级晋升体系下，干部的晋升之路十分漫长，容易受年龄限制而触及仕途的“天花板”。因此，在干部晋升中，年龄是一个不能忽视的硬线，年龄优势是晋升的重要优势之一。

干部既须逐级提拔又受限于年龄规定，二者之间有某种程度上的逻辑冲突。一方面，干部晋升是台阶式的，越级提拔只能是极少数，而每一个“台阶”对于任职时长也作出了一定的要求；另一方面，不同层级面临各自不再提拔的年龄压力，一般而言，正科级、正处级、正厅级分别为40岁、50岁、55岁。

为了兼顾年龄与经验之间的平衡，组织部门会缩短培养对象在一个位置上的任职时间，以保证能够在年龄到限之前晋升到一定级别，避免干部成长滞后于年龄增长。

特别是党的高级领导干部，在其仕途升迁中大多有突破规定年限、破格提拔的记录。

因此，在地方干部队伍中有一个有趣的现象，在同为地级市委书记的群体中，年轻的市委书记平均经历的岗位多于年长的，年纪小的反而工作经历更为丰富。实际上，这与组织培养优秀年轻干部有关。

为了解决能力锻炼与年龄限制的两难困境，一个可行的方法就是让培养对象在相对短的时间内进行岗位轮换。

（二）多岗位历练，占据素质优势

干部晋升强调“经验丰富”的任用偏好和“能力主义”的价值导向。

在干部的任命中，组织部门经常对新晋的干部作出“经过地方多个领导岗位锻炼”“领导经验丰富”“熟悉党务和经济工作”“驾驭全局和处理复杂问题的能力强”的评价，这表明了职业经历是评价干部是否具有晋升的治理能力和工作表现的重要标准。

正如前文所述，通过挂职锻炼、轮岗交流、借调等方式丰富了干部的职业经历。培养对象需要频繁地适应各种岗位，学习不同知识，拓展能力宽度，成为独当一面的“多面手”。

多岗位的历练也能够提高培养对象的政治忠诚。培养干部的忠诚度仅仅依靠教育手段是远远不够的，还需要与干部的切身利益相结合。在实践中，让干部在不同岗位、不同层级、不同地域的流动以示奖惩或激励，从而强化干部的身份归属感与政治忠诚度。

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（三）领导关注，占据领导注意力分配优势

领导关注对于干部是一种稀缺资源。在各个单位中，多数干部渴望得到领导的关注，这种关注与资源、机会、权威、自尊等多种因素是紧密联系的。

与领导的互动过程也是治理经验的传递过程。一些培养对象在党政办公室（厅）等核心部门工作，与领导的接触和互动频繁。培养对象经常性地与领导接触，能够获得领导的言传身教，包括为官、做人、办事的道理。

（四）职业预期较高，形成自我激励和自我约束优势

职业预期深刻影响着一个人对待工作的态度。较高的职业预期，让人觉得事业有奔头；较低的职业预期，则会消磨干事创业的意志。

能够成为培养对象的都是佼佼者，他们对于仕途发展是有期待的。干部的成长既离不开组织培养，也需要靠自身奋斗，二者相辅相成。作为培养对象并不意味着一定能够实现晋升，需要接受组织部门在职务安排和轮调上的“能力测试”。培养对象必须保持高度的责任心和进取心，从而形成一种自我激励的良性循环。

晋升的前提是不出事。作为培养对象，他们深知要实现一级级地向上晋升还须经过组织部门层层把关、严格考察。监督管理也是组织培养的重要方面。在干部晋升过程中，组织部门会对候选人进行考察，考察内容包括收入、住房、家庭成员从业等多个方面，任何一个环节出现问题都会失去晋升机会。

有鉴于此，他们对自己的行为更加谨慎，形成自我约束机制，避免一着不慎、因小失大，最终丧失晋升机会，甚至锒铛入狱。

（五）社会关注度大，形成社会监督优势

干部群体是社会高度关注的群体之一，特别是年轻干部的选拔，导向性强、社会关注度高。优秀的年轻干部往往见诸各种媒体的报道中，也成为群众茶余饭后的重点讨论对象，比如说“90后”处级干部、“80后”厅级干部、“70后”省级党委常委，等等。

社会关注度与职业声望、职业地位紧密联系在一起，具有正向激励的功能，但是对培养对象而言，高度的社会关注在带来职业荣誉感的同时，也客观存在社会质疑与心理压力。

在没有充足的证据下，社会往往会带着质疑的眼光来看待快速提拔的年轻干部。作为培养对象，如果无法消除社会质疑的声音，就会形成晋升的阻碍。在社会的质疑声中，培养对象需要用突出的业绩来论证自身的合法性。

培养对象的职位晋升和履职表现会被社会高度聚焦，从而形成一种无形的压力。晋升的机会是有限的，有时候一次晋升竞争的失利，便意味着仕途重大受挫。对普通干部来说可能是一时的失落，但对于培养对象来说可能要遭受更大的心理挫折，无形之中形成了“只能成功，不能失败”的压力。